Опросник для честного разговора с собой — или со своим собственником — о том, на чём ваша компания на самом деле собирается зарабатывать
Источник — Майкл Трейси и Фред Вирсема с их «ценностными дисциплинами» (value disciplines), а на самом деле — Майкл Портер и его Generic Strategies. По нашему мнению, один из немногих действительно работающих на практике инструментов стратегического планирования.
Выбор ценностной дисциплины напрямую влияет на механику удержания добавленной стоимости в условиях конкуренции:
| Дисциплина | Стратегический приоритет | Механизм удержания маржи | Кто так живёт |
|---|---|---|---|
| Операционное совершенство | Качество процессов | Снижение издержек | Ашан, Cofix, РЖД, ИКЕА |
| Лидерство по продукту | Уникальное качество продукта | Клиент платит больше | Bang&Olufsen, Nike |
| Клиентоцентричность | Качество сервиса, долгие отношения | Клиент с компанией дольше | Тинькофф, Amazon |
Интуитивный план — качать всё сразу. Но на практике нельзя быть одновременно самым доступным и дешёвым, лидировать по качеству продукта, да ещё и максимально удовлетворять каждого отдельного клиента. Чем-то всё равно придётся жертвовать. Причин две.
Первая: дисциплины требуют противоречащих друг другу видов деятельности. Сотрудники требуют определённости и не способны эффективно «воевать во все стороны» — начинаются конфликты за ресурсы («на что потратить маркетинговый бюджет: на дорогого клиента или на толпу подешевле?») и избегание ответственности. В итоге выгоднее тратить ресурсы на что-то одно.
Вторая: конкуренты, которые выберут одну-две дисциплины, будут обгонять компанию, «застрявшую на середине», и снижать её маржинальность. Эффективнее строить барьеры входа внутри дисциплины, а не по всем фронтам сразу.
И вот здесь важное. Выбор дисциплины — это не аналитический вывод. Его нельзя вычислить из данных, исследований или бенчмарков: это волевой акт собственника. Данные описывают, как всё устроено; куда идти — решает воля. Поэтому любая трансформация начинается не с консультантов, а с признания стратегического вектора первым лицом.
Ниже — три блока вопросов, по одному на дисциплину. Отвечайте честно, как есть, а не как «правильно». В конце каждого блока поставьте себе оценку от 0 до 10 — мы предложим её из ваших ответов, но финальное слово за вами: это волевой акт, а не вывод.
1. Уход самого сильного сотрудника не должен влиять на качество работы компании — процессы удержат. Согласны?
2. Что вам ближе: массовый рынок, охватывающий как можно больше людей, или нишевание?
3. Если компания внезапно получит уникальные закупочные цены — снизите ли вы цену выходного продукта, чтобы получить уникальное преимущество?
4. Можно ли сказать, что цена — главный критерий выбора вашего продукта?
5. Считаете ли вы, что главное для бизнеса — оптимизация издержек?
6. Могут ли юристы, бухгалтеры или айтишники определять, как будут выстроены процессы работы с клиентами?
Посмотрите на свои ответы и определите от 0 до 10: насколько вы хотите делать доступный массовый продукт, добиваясь низкой цены и максимально оптимизируя свои процессы?
Подсказка обновится по вашим ответам — двигайте ползунок, если не согласны.
1. Что вам ближе: уникальные достижения, удивляющие людей, или предсказуемая стабильность?
2. Должны ли дизайн и разработка занимать значимую часть себестоимости вашего продукта?
3. Как часто вы планируете пересматривать и улучшать технологию производства (в самом широком смысле)?
4. Готовы ли вы нанимать специалистов, стоящих сильно дороже рынка?
5. Нужно ли при разработке продуктов принимать во внимание мнение ваших клиентов?
6. Насколько компания готова к компромиссам в отношении того, что она делает?
Посмотрите на свои ответы и оцените от 0 до 10: насколько вы хотите делать эксклюзивные высококачественные продукты, добиваясь самого лучшего результата, невзирая на расходы?
Подсказка обновится по вашим ответам — двигайте ползунок, если не согласны.
1. Готовы ли вы инвестировать в обслуживание и поддержку больше, чем в сам продукт?
2. Насколько подробно вы планируете изучать свою целевую аудиторию?
3. Готовы ли вы выделить отдельный департамент, который будет изучать обратную связь клиентов и превращать её в инициативы для улучшения продуктов?
4. Готовы ли вы подчинить производство и маркетинг такому отделу?
5. Готовы ли вы содержать собственный образовательный центр, который готовит специалистов по вашим клиентам?
6. Готовы ли вы уволить мать-одиночку, которая нахамила клиенту?
Посмотрите на свои ответы и оцените от 0 до 10: насколько вы хотите строить бизнес, основанный на принципах радикального подчинения интересам клиентов?
Подсказка обновится по вашим ответам — двигайте ползунок, если не согласны.
Дисциплина — это вектор. Дальше начинается инженерия: как из выбранной дисциплины вывести поведение продукта, атрибуты ценностного предложения и аргументы, которые услышат ваши клиенты. Этим занимается методология ДКЦП. Выберите, что вам ближе сейчас:
Освоить методологию и стать тем человеком, который ведёт трансформацию — свою компанию или чужую. Курс «CX: Стратегическая логика», 6 месяцев.
Программа курсаЕсли вектор нужно не только выбрать, но и донести до команды — есть корпоративная программа «Культура создания ценности».
Про программуНормальная стратегия. Подпишитесь на канал Михаила Руденко — там регулярно про ценность, стратегию и трансформацию.
Канал в ТелеграмеОпросник и логика выбора дисциплины одним файлом — распечатать или отправить тому, чья воля здесь решает.
Скачать PDF для руководителяОтправьте эту страницу своему генеральному или собственнику и сравните профили. Если они не совпали — у вас появился самый полезный разговор этого квартала.